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中国航空工业集团有限公司关于建立完善新时代航空工业人才发展体系的意见

文章来源:中国航空报   发布时间:2019-01-04 09:58:54   点击量:0

  领导人员是党和国家事业的中坚力量。要认真贯彻习近平选人用人思想,落实好干部标准,以政治建设为统领,以能力建设为重点,努力建设高素质专业化领导人员队伍。坚定不移把习近平新时代中国特色社会主义思想作为行动指南,牢固树立“四个意识”,坚定“四个自信”,不断增强所属单位领导人员政治忠诚、政治定力、政治担当、政治能力、政治自律。对政治上不合格的“一票否决”,已在领导岗位的坚决调整下来。根据建设新时代航空强国新形势新要求,加强领导人员履职能力建设,注重培养专业素养、专业能力、专业精神,培养造就一批素质优良、又博又专、能力过硬的航空工业领导人员。做好新任职干部上岗前培训,促进各级领导人员增强“八种本领”。实行以岗位管理为基础,职务与职级并行的领导人员管理体制。领导人员可评聘管理专家,直接从事航空技术工作的领导人员可评聘技术专家。
 
  2. 技术领军人才队伍建设。技术领军人才是集团公司人才队伍建设的重要抓手,直接关系到航空武器装备研制水平和质量,主要包括院士、千人计划、万人计划、百千万人才工程国家级人选和集团公司首席技术专家。技术领军人才熟悉本专业的发展动态,能准确把握发展趋势,有很强的研究开发才能,能带领本专业开辟新的发展方向,赶超国内外先进水平。集团公司修订完善《航空技术带头人队伍管理办法》,构建集团总部统筹规划、用人单位使用激励的技术带头人管理工作新格局。集团公司通过举办技术专家论坛、专家学术休假、专业课题沙龙等形式,搭建技术专家的沟通交流平台,充分发挥技术带头人在全集团范围内对技术引领、型号攻关、专业建设、人才队伍建设等方面的作用。所属单位要发挥用人单位的主体作用,主动为技术领军人才配备支撑团队、技术助理等资源,在首席技术专家知识传承、开展研究等方面给予必要保障。要保障技术领军人才资源配置权力,赋予技术专家一定的技术路线决策权、工作资源保障权。
 
  3. 技能领军人才队伍建设。技能领军人才是集团公司知识型、创新型、复合型工人的典型代表,主要包括中华技能大奖获得者、全国技术能手和集团公司首席技能专家。技能领军人才一般熟练掌握专业知识和技术,具备精湛的操作技能,并在工作实践中能够解决关键技术和工艺的操作性难题,能准确判断生产过程中的各种问题,有很强的解决问题能力,能直接为单位科研生产创造重要价值。集团公司修订完善《航空技能带头人队伍管理办法》,精心打造技能领军人才队伍,带动集团公司技能人才队伍发展。所属单位要充分发挥好技能带头人参与重大生产决策、解决重大生产难题、组织重大技术革新和工艺攻关的主动性和创造性,在团队配置、课题研究、工艺创新等方面给予资源支持,激发他们钻研新技术、新工艺和应用新设备、新材料的积极性,促进航空制造技术持续发展。所属单位要加强和相关高校合作,不断加大优秀技能人才的培养力度。要加强知识管理和技能传承,建立新时代“师带徒”制度,使技能带头人的绝招绝技得到有效传续,使优秀技能人才后继有人、青出于蓝。
 
  4. 核心骨干人才队伍建设。核心骨干人才是企业价值的主要创造者,是本单位建设和发展的中坚力量,具有不可替代的作用,主要包括获得省部级人才称号获得者、各单位的中层管理人员、集团公司特级技术专家、一级技术专家和特级技能专家等。核心骨干人才能够直接提高单位的业务管理能力、经营能力和风险管控能力,能够帮助单位实现战略目标和提高竞争优势,对单位实现战略目标在各自领域具有重要作用。所属单位要摸清本单位核心骨干人才现状,建立清晰的核心骨干人事台账,针对性的制定长远培养方案。要科学配置核心骨干人才,将合适的人放到其适合的工作岗位,并通过各种培养培训,不断提高核心骨干人才素质。要建立良好的人才梯队与人才储备,使核心骨干人才既成为领军人才的后备军,又成为普通员工的领头羊。要坚持预防为主,采取有力措施,防止核心骨干人才流失。
 
  (三)面向重点群体的发展举措
 
  1. 职业经理人。职业经理人是市场化管理人才。优秀的职业经理人具有良好的职业境界、道德修养、专业管理能力,能够合理利用企业资源,帮助企业获取最大利润,不断把企业推向前进。集团公司坚持党的组织领导和严格把关,把党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合。坚持市场化选人用人,突出按约管理,坚持激励与约束并重,在处于高度竞争领域、公司治理规范、业绩指标在市场上能对标的单位试行市场化选聘职业经理人。落实《市场化选聘职业经理人实施细则》,明确职业经理人由党组织履行程序并向用人单位董事会推荐人选,由用人单位董事会研究聘任,并授权用人单位董事会管理。职业经理人没有级别、不纳入干部序列,现职经理层人员可选择转为职业经理人。出现试用期考核不合格、连续两年未完成业绩目标、因个人原因导致重大损失等情况,视情况解除聘任协议或解除聘任协议与劳动合同;聘期届满,自动解除劳动合同;续聘的,需重新签订聘任协议。
 
  2. 国际化人才。国际化人才是建设世界一流企业、提高企业竞争力不可或缺的战略资源。围绕建设世界领先航空工业集团的目标,集团公司坚持“培养一批”与“引进一批”相结合,加大国外知名院校优秀毕业生接收力度,有针对性地开展国际化培训,加强国际化人才的培养储备。每年有计划地选派一定数量具有发展潜质的优秀经营管理人才和高技术人才到海外工作锻炼、学习深造,回国后视情况安排到国际化岗位上工作,着力培养一批具有国际视野、精通国际商业规则、善于跨文化经营管理的国际化人才。结合集团公司境外投资、海外并购、产品出口和转包生产等国际业务发展和国际合作需求,加强与第三方机构合作,了解相关领域国外经营管理人才情况,建立完善国际化人才管理体系与配套措施。鼓励所属单位利用国家政策,加快引进一批具有国际竞争力与开拓创新精神的海外高层次经营管理人才和技术领军人才。
 
  3. 优秀年轻干部。培养选拔年轻干部,事关党的事业薪火相传,事关企业基业长青。集团公司立足航空事业当前和长远发展需要,把干部年轻化作为一项战略性、持续性工作来抓,以加强培养为基础,以选准用好为根本,以从严管理为保障,努力建设一支理想信念坚定、素质能力突出、数量充足、结构合理的优秀年轻领导人员队伍,确保使用上有梯队、选择上有空间。各级党组织要系统谋划、尽早发现,储备一批年轻干部,直接掌握一定数量、不同层次的优秀年轻领导人员,并有计划地进行培养使用。要加强年轻干部培养锻炼,遵循干部成长规律,注重政治历练和实践磨炼,坚持多岗位锻炼和必要台阶历练,有计划地选派年轻领导人员到市场前沿、基层单位、困难企业、重点工程、党建专项工作进行锻炼。要大胆提拔使用优秀年轻干部,领导班子成员年龄总体偏大、处于同一年龄段比较集中的单位,优先补充年轻领导人员。
 
  4. 青年技术骨干。青年技术骨干是技术领军人才的重要补充力量,一般基础好、能力强、潜力大,已取得一定科研技术成果,具备作为技术领军人才培养的潜质。青年技术骨干队伍建设,对于推进集团公司航空技术带头人队伍建设,实现高层次技术人才可持续发展具有重要意义。集团公司将继续开展青年技术骨干人才选拔,加大对青年技术骨干的培养力度,并持续跟踪关注青年技术骨干在单位的使用情况。所属单位要建立符合青年技术骨干成长的技术管理和专业技术的双通道机制,鼓励青年技术骨干发展成为懂技术、会管理的复合型人才。要敢于大胆使用青年技术骨干,使其在重点型号任务研制中承担重任,通过实践锻炼稳步成长;要重点培养使用一批“70后”“80后”型号项目总设计师,使之成为院士的苗子。要建立青年技术骨干成长档案,对青年技术骨干的工作表现、考核评价等情况进行详实记录,并根据实际情况进行动态管理。
 
  5. 军民融合人才。军民融合人才是根据国家军民融合战略需要,在军品、民品线上都能履职的人才。军民融合是兴国之举、强军之策,军民融合人才对把国防科技领域较强的科技实力、组织优势转化为国家经济发展的经济实力、人才优势具有重要意义。集团公司大力实施军民融合政策,不断拆除军地相互隔离的“篱笆墙”,打通协同作战的“中梗阻”,通过人才的创新创造活力,推动军民融合发展。所属单位要服从集团公司发展战略,聚焦航空主业,尤其是要对接重大项目、重点型号,重点瞄准军用航空、民用飞机、工业制造领域的高端人才,提高核心人才竞争力。要充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用,强调市场发现、市场认可、市场评价人才,实事求是地吸引一部分军队优秀人才加盟。要按照“控制总量、调整结构、提高素质、提升效率”的原则,在管控集团公司用工总量的同时,引导员工向主业主线流动、向核心价值流动,确保航空主业人才不断增长,提升航空主业人才对单位发展的价值贡献力度。
 
  6. 重点实验室、创新团队和项目团队。创新团队是科技组织中最具活力的组织形式。创新团队有利于汇集众人智慧、激发不同灵感、产生思想碰撞,有利于更好地促进创新思想和创新成果的产生。集团公司将在对所属单位重点实验室、创新团队和项目团队前期摸底的基础上,研究探索相关使用和激励政策。所属单位要结合科研生产需要,着眼先进技术,依托企业技术中心、研发中心、博士后工作站等,组建形式多样的创新团队。要加快推进创新平台建设,加快建设各类创新载体,科学布局、集成共建公共创新平台,探索实行国际通行的科学研究和科技开发机制。要将创新团队建设作为一项重要任务来抓,对高水平创新团队,可探索特殊支持政策,打造“人才特区”。
 
  四、 新时代航空工业人才发展体系的保障机制
 
  (一)选人用人机制
 
  1. 树立正确的选人用人导向。选人用人导向是选人用人工作的首要问题,坚持正确的选人用人导向,是建设优秀人才队伍的关键。选人用人,要坚持德才兼备,把德作为首要内容,把对党忠诚、对集团公司文化、战略的认同作为首要要求;坚持把能力、实绩和贡献作为主要因素,克服四唯倾向。选用领导干部,要坚持党管干部原则,坚持德才兼备、以德为先,坚持五湖四海、任人唯贤,坚持事业为上、公道正派原则,突出政治标准,把严格落实“二十字”好干部标准落到实处。选用管理人才要注重政策水平、专业能力和组织协调能力。选用技术人才要注重创新思维、学术水平、成果价值、工作实绩。选用技能人才要以工作业绩为重点,注重实际操作能力和解决关键生产技术难题的能力。各单位要根据本单位实际情况,充分认识各支人才队伍的特点,以岗位要求为基础,以组织需要为准绳,精准选用各类人才。
 
  2. 完善各类人才选拔机制。深入贯彻落实中央和集团公司有关干部政策要求,坚持党管干部、党管人才原则,严格履行干部选拔任用程序,以建设高素质专业化人才队伍为目标,把好干部入口关。不断完善航空技术体系和岗职位体系,梳理核心关键专业,做好技术人才选拔的基础工作。完善核心管理人才、技术领军人才、高技能人才等各类人才的选拔标准和程序,做到因事择人,精准选人,人岗匹配。研究探索市场化选聘职业经理人机制,引进高端管理人才。加大海外高层次人才引进力度,依托国家千人计划,突出“高精尖缺”,在重点领域、重点专业、重点岗位,积极引进海外高层次人才。出台《高层次人才引进专项支持暂行办法》,加强社会人才引进工作,通过公开招聘、专业猎头等形式,解决急需人才和高端人才引进问题。拓展校园招聘渠道,对航空重点紧缺专业提供政策支持,有选择地引进、储备重点高校一流毕业生,持续打造航空工业优秀雇主品牌。
 
  3. 强化各类人才使用机制。贯彻落实中央《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》,树立重实干、重实绩的用人导向,落实容错纠错机制,宽容干部在改革创新中的失误错误。加强优秀年轻干部和优秀青年技术技能骨干使用。设计、开展务实管用的精准化培训项目,按单元、分模块对各类人才进行专业能力培训。健全稳定核心管理人才的相关机制,引导鼓励管理人才向行家里手和专家权威发展。建立技术人才容错机制,鼓励潜心研究、大胆探索。大力弘扬劳模精神,营造尊重劳动、崇尚技能的良好氛围,鼓励高技能领军人才更多参与国家科研项目,开展科技攻关活动。
 
  4. 健全人才选用监督机制。完善人才选用的监督机制,努力保障人才选用的公平、公正、公开,为各类人才提供发展平台。在领导班子和领导干部考核、民主生活会、巡视、选人用人工作检查等工作中,加强对所属单位人才选用工作的监督检查,对发现问题的单位进行提醒,要求整改,整改不力的,视情况给予相应处理。探索人才工作目标责任考核,建立各级领导班子和领导干部人才目标责任制,细化考核指标,加大考核力度,将考核结果作为领导班子评优、干部评价的重要依据。
 
  (二)考核评价机制
 
  1. 完善领导干部考核评价机制。坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重,完善干部考核评价机制,切实解决干与不干、干多干少、干好干坏一个样的问题,激励广大干部新时代新担当新作为。坚持全面历史辩证地看待干部,公平公正对待干部,对个性鲜明、坚持原则、敢抓敢管、不怕得罪人的干部,符合条件的要大胆使用,对不担当不作为的干部,根据具体情节该免职的免职、该调整的调整、该降职的降职,使能上能下成为常态。充分发挥考核评价的风向标和指挥棒作用,结合集团公司改革发展需要,健全完善“一个核心、两个目标、三种方式、四项原则”的考评体系,加强所属单位领导班子和领导人员考核评价。加强考核结果反馈,引导所属单位领导人员发扬成绩、改进不足。强化考核结果应用,优者上、庸者下、劣者汰。完善评优表彰机制,获评“优秀领导班子”的,加强宣传、选树典型,让干部职工共享改革发展成果。
 
  2. 建立管理人才考核评价机制。建立健全科学的管理人才评价机制,根据管理人才工作产出不易量化、不易衡量,不同专业领域工作产出差异性较大的特点,坚持通用性与特殊性、业绩贡献与发展潜力、定性与定量相结合的评价方式。职业品德方面重点评价其坚定拥护党的领导,拥有社会主义核心价值观的理想信念,热爱祖国、热爱航空,爱岗敬业、诚实守信,富有强烈的进取心、责任感。工作能力方面重点评价其专业素养、专业知识、专业能力以及团队合作精神、沟通协调能力、目标执行能力等。工作业绩方面重点评价其工作产出,以年度工作目标为依据,业绩能力为核心,根据不同岗位责任和履职特点,分层分类确定考核评价内容,综合考评工作业绩。不断加强对管理人才工作方法的改进、流程的优化、成本的降低、效率的提高等创新成果的评价,围绕专业水平、专业实践,加强对管理人才的专业匹配度评价。
 
  3. 健全技术人才考核评价机制。突出业绩贡献,建立健全以创新能力、实际贡献、实在业绩为导向的技术人才评价机制,改变片面将论文、专利、项目、经费数量等与技术人才评价直接挂钩的做法,建立并实施有利于技术人才潜心研究和创新的评价制度。对主要从事基础研究的人才,着重评价其提出和解决重大科学问题的原创能力、成果的科学价值、学术水平和影响等。对主要从事应用研究和技术开发的人才,着重评价其技术创新与集成能力、取得的自主知识产权和重大技术突破、成果转化、对产业发展的实际贡献等。对从事科技管理服务和实验技术的人才,重在评价考核工作绩效,引导其提高服务水平和技术支持能力。注重个人评价与团队评价相结合,进一步完善创新团队评价办法,对创新团队负责人以把握研究发展方向、学术造诣水平、组织协调和团队建设等为评价重点。尊重认可团队所有参与者的实际贡献,杜绝无实质贡献的虚假挂名。
 
  4. 健全技能人才考核评价机制。适应工程技术专业化、标准程度高、通用性强等特点,健全以职业能力为导向、以工作业绩为重点、注重职业道德和知识水平的技能人才评价体系。坚持职业标准和岗位要求、职业能力考核和工作业绩评价、专业评价和本单位认可相结合的原则,对技术技能型人才,要突出实际操作能力和解决关键生产技术难题的能力;对知识技能型人才,要突出掌握运用理论知识指导生产实践、创新性开展工作的能力;对复合技能型人才,重点评价其在生产加工一线中掌握两门及以上操作技能,从事多工种、多岗位的复杂劳动的能力,引导鼓励技能人才培育精益求精的工匠精神。
 
  (三)动力激励机制
 
  1. 构建三支人才队伍激励体系。进一步健全所属单位负责人动力激励机制,完善业绩考核体系,坚持“业绩升薪酬升,业绩降薪酬降”的管理理念,既体现负责人特殊贡献的价值,对负责人实施有效激励,又保证国有资本保值增值。集团公司党组授予的优秀领导班子,所在单位工资总额上调1%。集团公司院士、技术、技能带头人津贴可在本单位工资总额外单列。积极推进对高层次或掌握核心技术的技术带头人实行技术成果奖励或分红计划,对技术价值予以充分认可。扎实推进《关于提高技术工人待遇的意见》落地,不断完善薪酬分配激励机制,激发技能人才队伍创新创造活力。创新技能人才激励机制,合理确定年资起加点和工资级差,大力提高技能领军人才待遇水平。所属单位要将资源分配更多向一线技能员工倾斜,可通过设立特聘岗位津贴、带徒津贴等项目,让创造价值的人才得到合理回报,真正形成“岗位凭能力,收入靠贡献”。
 
  2. 丰富面向重点群体的激励手段。加强预先研究的立功奖励,加大对基础研究和预先研究中突出贡献团队和个人的奖酬激励,激发他们的积极性和创造性。所属单位要根据战略性基础研究风险高、投资大、周期长的特点,制定相应的绩效考核办法,切实提高预先研究和基础研究人员的保障水平,让他们安心本岗位工作。以培养人才、开展基础研究、支撑产业和社会发展为目标,设立国家重点实验室津贴,在单位工资总额外单列,鼓励实验室成果的有效运用,积极推进以科技成果转化为标的的项目分红激励。鼓励自主创新,为创新团队营造更为宽松自由的工作环境,综合评估团队创新项目取得的经济效益和社会效益,给予充分奖励。在制定岗位分红等中长期激励计划时,将年轻干部和青年技术骨干纳入激励范围的考虑对象。创新对年轻干部和青年技术骨干的个性化福利激励机制,结合实际,制定保障措施在子女抚养、老人赡养等方面提供帮助与关怀,解决他们的后顾之忧。
 
  3. 创新针对特殊人才的专项激励。对职业经理人实行契约化管理,通过双方协商,明确岗位职责、工作目标、考核办法等内容,同时确定薪酬水平以及发放形式。注重职业经理人“责、权、利”的匹配,在薪酬水平与市场接轨的同时,做好经营业绩、人工成本投入产出的市场化对标。职业经理人的薪酬可在本单位工资总额外单列,在支付形式上,原则上按月支付固定部分,根据协议发放与绩效挂钩的浮动部分。对于单位内部短缺且短期不能通过培养满足需要,从外部引入的稀缺人才,也可实行协议或谈判工资制。对于国际化人才,树立全面薪酬理念,遵循国际惯例,立足于国际化人才的实际需求设计薪酬单元,除工资待遇外,在自我实现、文化需求、精神追求等方面予以重点关注。各单位对引进的国际化人才要运用综合激励的手段,结合单位的现实情况和未来战略需要,制定出与发展战略相匹配、重点突出、分配合理、激励有效的分配激励制度。
 
  4. 完善覆盖全体人员的培训机制。集团公司贯彻落实中央有关精神,逐步建立完善教育培训制度,打造以“一校五院”、航空工业党校、中航大学为主渠道,相关人才培训基地为主阵地的人才培训体系。一方面,所属单位要健全覆盖全体人员的培训体系,充分发挥本单位特长,以岗位能力提升为重点,不断提高相关人员的履职能力和专业能力;另一方面,要把培训作为一种激励手段,真正选拔那些有潜力、有劲头、能吃苦、甘奉献的优秀人员参加到集团公司组织的各种培训中来,使培训真正发挥激励作用。要加大师资力量建设,尤其是要努力发挥本单位人才的“传帮带”作用,使培训内容真正和企事业单位需求相结合。
 
  五、 新时代航空工业人才发展体系的管理服务
 
  (一)落实用人单位自主权。新时代航空工业人才发展体系是当前和今后一段时期,做好集团公司人才工作的指导性文件。各单位是人才工作的责任主体,要充分认识做好人才工作的重要性,深入学习文件内容,认真领会文件精神,充分发挥用人单位主体作用,把人才工作列入“一把手”工程,纳入党委议事的重要环节,确保本单位人才工作科学健康发展,确保集团公司人才发展体系有效运行。
 
  (二)完善人才工作配套政策。新时代航空工业人才发展体系是一个与时俱进的动态体系,集团公司将根据新形势新任务,系统开展人才调研工作,按照人才成长规律,不断研究新问题新情况,出台新制度新政策。所属单位要结合实际,不断建立健全本单位人才发展各种制度,真正落实好相关人才政策及其配套措施,真正使好的制度得到好的落实、好的落实产生好的效果,达到事业发展、人才成功目的。
 
  (三)营造人才工作良好氛围。为确保新时代航空工业人才发展体系有效落地,根据工作需要,集团公司将在领导班子考核、选人用人检查等工作中对有关落实情况进行监督检查,确保集团公司相关人才政策有效落地。所属单位要大力营造人才工作环境,努力形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围,努力形成万类霜天竞自由的创新局面,为单位改革发展提供坚强的人才支撑。